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渡邊 悠太 わたなべ ゆうた

M&Aにまつわるあらゆる悩みにクライアントと共創して解を出す

生年月日 1989年12月7日
所属企業 MAVIS PARTNERS株式会社
役職 アソシエイト
最終学歴 慶應義塾大学経済学部
出身地 東京都
現住所 東京都

目 次

キャリアサマリー

  • 2013年

    野村證券株式会社

  • 2018年

    株式会社ベイカレント・コンサルティング M&A Strategy部門

  • 2019年

    MAVIS PARTNERS株式会社(現職)

 野村證券ではいわゆるリテール営業マンとして金融商品の提案から事業承継対策、また法人顧客に対するM&Aの提案やオペレーティングリースによる税務対策など幅広い提案を行ってきました。
野村證券退職後は、一部上場企業の戦略立案や事業計画の策定、M&A投資判断プロセスの策定やM&Aガバナンスの体系化など様々なご支援をさせていただきました。
 野村證券出身者は転職が多いのですが、これまでの営業スキルと金融知識を活かして金融業界内で営業職として転職するケースが圧倒的に多いと思います。コンサルタントとして転職する人も多少いますが、その後私のようにベンチャーファームに参画する人はほとんどいないと思います。

1M&Aアドバイザリーを始めたきっかけ

イメージ

 M&AアドバイザリーというとFASを思い浮かべるかと思いますが、弊社ではいわゆるFAS業務ではなく、上流の戦略立案や買収後のPMIを手掛けることが多く、一般的にイメージされるM&Aアドバイザリーとは少し異なるかもしれません。弊社ではM&Aコンサルタントと名乗っています。
 私は、新卒で野村證券に入社し、支店・本店にて資産管理業務やM&A仲介業務に従事してきました。株式市場にダイレクトに関わる野村證券の仕事は日々刺激的で面白かったですし、法人の資産運用やM&A、事業承継ビジネスは経営者の方の人生にダイレクトに関わる仕事だったので、非常にやりがいもありました。野村證券時代にもM&Aビジネスには少し関わっていましたが、今のようにM&Aコンサルタントになりたいと考えていたわけではありません。
ただ仕事に打ち込むにつれ、証券会社という枠組みの中ではどうしても商品ありきの営業になってしまうことがあり、本当にお客様の役に立つ提案が出来ているのだろうかと疑問に感じることがありました。そんな中、商品を持たず、もっと広くお客様の役に立つ仕事としてM&Aに興味を持つようになり、当時ベイカレント・コンサルティングにいた田中(現MAVIS PARTNERS代表)と出会い、転職という形でM&Aコンサル業界に身を置くこととなりました。
転職の決め手は田中の「クライアントの役に立たないと意味無いでしょ!わたしはクライアントのこと徹底的に考えるよ」の一言でした。

2今現在のM&Aアドバイザリーの概要

 M&Aを戦略立案フェーズ、Dealの実行フェーズ、買収後のPMIフェーズの3つに分けると、弊社に寄せられる相談の多くは、戦略立案にかかわる部分か、買収後のPMIに係る部分が多くを占めています。
 戦略立案のフェーズのご支援をさせていただく場合の弊社の特徴は、決してM&Aありきのご支援はしないという点だと思います。弊社ではM&Aは「経営課題を解決するための一つのツール」として捉えているので、そもそもクライアント企業の目指す姿は何なのか、それに対して現状はどの位置にいて、課題は何なのか、その課題は本当に自力では解決できないのかといった根本から考えることでM&Aが本当に必要なのか検討を行います。
 一方で、PMIに係る部分では、買収から数年経過している子会社のテコ入れといった案件のご支援もできるという点が弊社の特徴だと考えています。買収から数年経過後に、改めてシナジーを再設計する取り組みを弊社では「セカンドPMI」と呼んでいますが、セカンドPMIに関するお悩みは非常に多いです。買収して、連結対応やJ-SOX対応など最低限の統合作業は行ったものの、肝心のビジネス面での統合が出来ず当初企図していた買収目的を実現できず、いつの間にかに5年、10年経ってしまった。という企業は業種問わず多いと思いますし、弊社はそうした企業に対するシナジーを再設計するご支援を得意としています。関係者へのインタビューや当時の稟議書、毎年の事業報告書などを基に、当初企図したシナジーが実現できなかった要因仮説を徹底的に検証して原因を突き止め、実効性のある解決策を打ち出すといったことをしています。

3独自の強みと今現在の仕事との関係性

 私自身の強みというより弊社の強みですが、クライアントが納得でき、実現可能な解決策を提言することだと考えています。先ほどもお伝えした通り、戦略立案にかかわる場合は「本当にM&Aするべきなのか?」という検討を重視していますし、セカンドPMIのご支援をさせていただく場合には「過去何故上手くいかなかったのか?」という検討に時間を割き、クライアントの納得感というものを重視しています。どんなに優れた提案や計画を立案しても、実行されなければ意味がありません。そして実行するのは我々ではなくクライアントです。クライアント自身が納得する理由は論理的な正しさだけではないと思っており、会社ごとの歴史や組織文化、目指す姿、クセや傾向を理解することが重要だと考えています。「この会社の目指す姿を実現するために本当にM&Aすべきなのか?」とか、「過去上手くいかなかったのはこういう組織文化に基づいているのではないか?」とか「クライアント企業はこんなクセがあるからこういう対応が必要なのではないか?」といった議論を大事にしています。

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