岡田 知也 おかだ ともや
インド企業とのM&A・合弁設立/解消に特化したM&Aアドバイザー。 「インドM&Aは難しい」という日本企業の苦手意識を払拭するべく、最後まで伴走します。
| 生年月日 | ： | 40代 |
|---|---|---|
| 所属企業 | ： | 株式会社マナスコーポレートパートナーズ （https://www.manascp.com/） |
| 役職 | ： | 代表取締役 |
| 最終学歴 | ： | 青山学院国際政治経済学部 |
| 出身地 | ： | 神奈川県 |
| 現住所 | ： | 東京都 |
目 次
4達成感を感じた体験
買収や出資の詳細を定める契約書の締結が山場の一つですので、勿論難易度の高い案件に関する契約書が締結された瞬間の達成感はとても大きいですが、個人的にはインド企業買収に伴い、自ら手を挙げてインドに赴任して数年経って、後任の方に道筋を付けて帰任されたプロジェクトメンバーの方に「どうでした？」とお話を伺うのが一番嬉しい瞬間です。
交渉当時に重要だと思われていた課題をどのようにクリアしていったか、当時頭を抱えていた問題が思ったよりすんなり解決できた、想定外の効果があった（想定していた効果が無かった）といった買収プロジェクト当時とその後の「Before / After」のお話しは本当に興味深く大変勉強になります。
この瞬間を目指してアドバイスを心がければ、無理に案件を成約させるような動きや、安直に妥協した条件で妥結する事も有りませんし、「契約書にサインしたら後は知りません」というポジションも取る事も無く、「売り手良し」「買い手良し」「世間良し」のM&Aアドバイザリーを実現できると思っています。
5M&Aアドバイザリーに求められる資質やスキルについて
M&Aアドバイザリーの仕事には「こうすれば正解」という定石は無く、その都度状況を判断しながらクライアントをサポートしつつ相手方と交渉を進めていく必要があります。特に新興国企業のM&Aでは、M&Aの枠組みである法制度も違う上に文化的な慣習も異なり、例えば日本流の「言うのは野暮・以心伝心・空気を読む」コミュニケーションスタイルが通用しない等、その難易度は各段に高くなります。
そのような中、変える事のできない・変わらない「前提」が何で、変える事ができる・対処すべき「課題」は何かを見極め、その課題を解決するための解決策をご提供し、ひとつひとつ実現していくのがこの仕事の楽しさでもあり、難しさでもあります。プロジェクトの進め方、弁護士など各専門家との連携の仕方等、「お手本通り」に進めればよいというものではありません。過去の経験に正解を求めたり、形式に捕らわれるのではなく、過去の経験をメタ化し、重要なエッセンスを抽出して現状に当てはめる、こういう工程を楽しめる性格である事が重要だと思います。
また、M&Aアドバイザリーは、弁護士・会計士・税理士・戦略コンサルタント等、関連する専門家とチームアップしてクライアントに付加価値を提供するサービスです。各専門領域については各専門家がいるので、各専門家と適切に議論が出来るだけのコンセプトの理解（各専門領域の根っこにある思想や、議論の流れのクセ、利害関係等）と、異なる専門領域を学際的に組み合わせる「ジェネラリスト」としてのスキルが重要です。
また、「プロジェクト全体を俯瞰」しながらも「個別の論点を深掘り」する、垂直方向の視点スイッチと、「売り手である株主」、「買い手の株主」「買い手の経営者」「買い手のプロジェクト担当部署の幹部」はたまた「相手方のアドバイザー」等、色々な利害関係者の視点になりきって水平方向の視点スイッチを意識できるというのも大事な要素だと思います。
6これから成し遂げたいこと、将来の夢
10億人を超える人口を有し、これから人口ボーナスを享受する超大国インドは、人口減少・経済の縮小均衡の道をたどらざるを得ない日本にとって、非常に大事なパートナーです。インド消費者への接点を求め欧米のテクノロジー企業や消費財の企業がインド企業に対して巨額の投資をどんどん実行している他方、日本企業の多くは「インド人との交渉はタフで難しい」「インド人・インド企業をマネージするのは難しい」といった思いから買収・出資に二の足を踏んでいるのが実態だと思います。
「インド企業の買収は難しい」という日本企業が持つ苦手意識を少しでも軽減できるようにきめ細かく、泥臭くプロジェクトチームに伴走するM&Aアドバイザーを目指しています。「一社でも多くの日本企業、一人でも多くの日本のビジネスパーソンがインドで活躍できる為のサポートをして、日本を元気にする（そして後日ご苦労されたお話しを伺う事で私も元気になる）」ことを成し遂げたいと思っています。
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